近期，调研走访部分银行与互联网金融企业，学习其关于金融科技的战略布局与最新进展。一个强烈的感受就是，金融科技进入下半场，银行这头沉睡的雄狮已经苏醒。个人认为当下正处于银行发展金融科技形势严峻、机遇恰好的转型期，银行应抓住机遇，借金融科技东风，实现弯道超车。

一、金融科技进入下半场的两大标志

回顾2015年至今，先是P2P行业野蛮生长带来的卷钱跑路事件频频发生，又到最近比特币的暴涨和暴跌、ICO平台的全面关禁，金融科技行业的风险已从欺诈风险转向技术风险。如果说互联网金融是金融科技的上半场，那么当下已经进入金融科技的下半场。上半场，互联网企业占据优势，也制造喧嚣;下半场，监管从严发力，银行强势回归。

场次的更迭彰显两大亮点，亦是金融科技金融下半场的两大标志。

第一，创新的侧重点变了。 上半场集中于平台创新和业务模式创新，下半场则集中于科技创新与应用。例如，在互联网支付领域，上半场的创新体现在由四方支付变为三方支付，下半场是运用区块链技术实现分布式记账，防止账本信息被轻易篡改，降低多方交易成本。

第二，互联网企业(独角兽)和银行(雄狮)作为场上主力选手的进攻策略变了。 上半场独角兽企业发起全面进攻，并在细分领域占据优势，银行积极防御、被动跟随独角兽企业的创新;下半场苏醒的雄狮将变“积极防御”为“主动进攻”，独角兽企业则由“主攻手”变为“助攻手”，即由“技术应用自己做金融”变为“技术输出帮助银行做好金融”。

二、银行业不再沉睡，已强势回归

近期一个明显的感触:金融科技金融下半场，银行狮象搏兔，皆用全力。从IT架构、顶层设计、新技术应用、体制机制突破等四方面全面发力，银行正充分发挥原有优势，变积极防御为主动进攻。

1、IT架构梳理再造

未来数据是最重要的生产资料。多家银行已开始重新整理传统数据仓库，重新定位传统科技部门。专设一个部门，作为全行的“数据池”，专门负责内部数据的标准化整理和外部数据的融合式对接，实现行内总分行、部门间数据的互联互通，任何业务部门可根据自身权限进行数据提取、使用与分析。同时，根据业务需要以项目小组的形式组建专项行动小组，由来自总行的数据分析师、来自业务部门或分行的专业分析师组成。最后以课题报告的形式呈报行领导，实现跨条线、跨部门、跨系统的数据融合与应用，显著提升集团数据的利用深度与价值。

2、顶层设计战略统领

一是高层高度重视金融科技业务推进常态化。

 多家银行都在行领导层面新设委员会或办公室，由董事长担任主任，行长、副行长担任副主任，定期就金融科技业务推进中的重大问题进行讨论并决策。

二是金融科技职能划分明晰化。

 银行逐步撤销或调整电子银行部的职责，新设网络金融部，其职能是负责金融科技战略落地、统筹全行平台搭建、运维和营销。与一级部门个金部的关系是，网金部负责搭台(建平台)、个金部负责唱戏(找场景)。

三是金融科技战略布局提前化。

 面对大数据、区块链、云技术、人工智能等新兴技术，银行开始成立专项技术实验室，专人专项长期跟踪并研究该技术的前沿与应用动态，对金融科技的发展起到引领性的作用，并赋予该实验室一定程度的试错容错机制。

3、区块链技术快速应用

银行同业正在积极探索并应用区块链技术，部分国有大行瞄准了精准扶贫领域。通过制定链链对接的接入标准和规范，从用户管理、资金划拨管理和投后管理以及安全跨链互通标准等方面，全程监控扶贫资金流向，解决了扶贫资金透明度不高和投放式粗放的难题，真正做到精准扶贫、精准脱贫。个别城商行成立了跨部门的区块链专项项目组，未来拟在贵宾客户权益系统、银联电子签单等方面推广应用。

4、体制机制突破

传统银行正在突破体制机制方面做出努力。一方面推出创新产品研发机制，给予新产品和新创意一定的容错试错空间，允许失败。另一方面，创新人员管理机制，对一些稀缺性人才(如人工智能、区块链等)可以打破传统的薪酬体制，给予符合市场定价的较高薪酬。更为重要的是，对新设金融科技部门不考核利润指标。如利润指标均不是年终KPI的考核重点，而是重点考核客户数、产品数以及为其他部门提供的服务满意度等指标。

三、银行要抓住下半场市场红利释放能量

面对银行同业的强势回归、互联网企业的定位转变、从严监管持续推进，银行需客观清醒地认识到当下正处于银行发展金融科技形势严峻、机遇恰好的转折期，应重视细化顶层战略、主动调整行为战术，力争在金融科技下半场占据战略优势地位。

一是构建“数据池”，实现行内数据互联互通、行外数据融合对接。

 内部数据的梳理与整合是银行业务创新与转型的根本基础，更是与外部数据融合对接的重要前提。建议单设一个部门对数据进行统一管理，负责内外部数据的标准化整理与对接，满足总分行、部门间的数据提取、分析与应用的需求。为下一步大数据分析、跨界平台对接、云平台搭建等多项技术创新夯实基础。

二是进一步明确与金融科技相关业务部门的职责。

 建议由一个部门统筹全行平台搭建、运维与营销事宜，负责全行互联网金融战略落地。具体业务部门只负责场景建设和产品创意。

三是发挥并壮大金融科技研究力量，切实做到对金融科技前沿领域和同业动态进行实时跟踪与研究。

 对照同业的做法，建议银行充实金融科技方向的研究人才，尤其是区块链、人工智能、云技术、大数据分析等方向，有针对性的设立专项研究小组。同时，进一步发挥金融科技研究室在战略方向与行业动态的跟踪与研究作用。

四是加快新兴技术在具体业务场景的应用速度。

 建议在非核心技术方面可与第三方技术公司合作，加速技术迭代、创意落地并推向市场，以在同业竞争获取先发优势。

五是适当地突破传统体制机制，为技术创新提供一定的试错容错空间。

 建议对新设部门(互联网中心)在人才队伍、考核机制和激励机制方面给予新尝试。如允许高薪聘用稀缺人才，考核重点从利润导向转为获客、服务导向，对参与重点项目或有特殊贡献的年轻人给予特殊晋升通道等等。

总之，打铁还需自身硬。在资金成本、风险控制、声誉形象、客户基础和线下渠道等多个方面，银行都有着互联网金融企业所不具备的金融优势，应充分用好这些天然的优势，做好内部资源打通和外部资源整合。在监管趋于规范化、穿透式和统一化的大背景下，主动进攻并调整战术的银行将强势回归金融科技，成为战场主攻手。