侯毅，现在很多人习惯叫他的花名：老菜。也有更多的人，熟知网红全国的盒马是他在领导。而他的正式职位头衔上，目前已有三个公开场合的身份：阿里巴巴集团副总裁，数字农业事业部总裁，盒马事业群总裁。后两个的业务型角色很巧妙，同时兼顾生鲜从上游到终端的供给和零售。

侯毅还频繁的对外表达着，他对此上下游得以联动的业务驱动力和资源撬动力——数字化。他在2018年10月18日出席四川成都一个活动时就提到：“新农业跟新零售完美地结合，我们认为它是未来一个巨大的蓝海市场。”

盒马和中化集团联合推出的葲荭草莓，可以算是盒马对农业“出手”的第一个成果。一个数字化驱动农销全链路再造、订单式反向定义上游种植、新型现代工业型农业的成果。

图为盒马和中化集团联合推出的“葲荭”草莓

订单式农业、数字化农业、新农业……这些互联网的时髦概念和农业这个古老产业的结合，侯毅这一年多来，没少对外阐述。

对于生鲜零售的新消费产业创新，新农业就是其新制造和新供给。

侯毅对盒马在订单式农业，或是新农业产业数字化创新的表达总结，大概意思无非是：“盒马希望把农业变成订单式和标准化农业，把农民变成农业的产业工人，让农产品整个生产机制规范有序”。

这个结果，也是侯毅和盒马对源头个体农民、上游农业机构、下游盒马零售、终端消费群体，全面释放不同价值的总体产业升级定义。

01.盒马卖草莓，都便宜了谁？

如果不带着以上的认知，12月2日盒马和中化集团在上海宣布，首次推出双方合作的葲荭草莓即将上架这事，就看的小了点。

盒马中化葲荭草莓这事本身并不复杂。这是今年2月份，马云还以阿里集团董事局主席身份，会面中化集团董事长宁高宁，达成双方的农业数字化全面合作之后，交由盒马落地的第一个农产品成果。

参与合作的中化集团、全国14个总数1000亩的草莓基地，都觉得草莓这种本就是物流敏感水果，要达到盒马的产销标准，远比想象的难。

图为盒马和中化集团在全国的14个基地

其实这种难属于执行层面的难，而非创意和总体方向的难。也就是说，只要按照合乎标准的全链路再造，从土壤培育、种子培育、种植技术、浇水施肥、温湿度控制、光照充足等。草莓总体的个头大小，甜度营养大约能够得到保障。

换句话来说，种出好草莓很难。但是像盒马这样卖草莓，等于难到发明了一种基于新农业的生鲜新商业模式。是不是听着有点绕？为了创新生鲜零售的新供给模式，必须要向上游端的新农业模式发力。

这也是盒马、中化、基地、农民各方之间，得以合作成型的合理分工。后三者角色解决农产品执行（种植技术+产业集约的新生产关系）的难，盒马解决创意和总体方向（订单式农业）的难。

因此，我们会看到“葲荭草莓”（谐音：通体全红的草莓）这个生鲜品牌的命名，还是遵循“品牌+品种”的价值组合规律，还不像奇异果那样的具备“品种=品牌”的高度唯一性。

这个可能跟草莓这种水果的物种特点有关系。草莓的种植方式和西瓜类似，只要通过标准化的科学种植，才能种植培育出在颗粒大小、甜度、营养成分等水果几个基本规格指标上的合格。不像葡萄、橙子、香蕉这些品种，高度受限于产地的地理水文条件。盒马此次和中化一起在全国推出14个草莓基地（包含辽宁、广东、四川、上海等基地），即草莓产地可以全国化，也是基于草莓种植本身的可行性。

草莓的难，其实更多难在供应链的下半段（物流）和终端零售。盒马门店上架的葲荭草莓，采取的是头天采摘，当天销售。一天上架，过夜作废。

这个供应链搭配的零售周期，难度极大。草莓不像柚子这种厚皮水果，稍微磕碰一点就整颗损坏报废。这决定了草莓采摘后，就要立即分颗粒装盒封包。类似高端鸡蛋包装那样，一颗颗分开隔离装盒（标准包装：15颗/盒）。颗粒分开装盒，又意味着每棵草莓的个头大小，要保持均衡规格。

草莓种植基地和中化集团觉得这次草莓合作很难，确实是难在这些地方。

然后，全国的14个草莓基地，就近向周边物流半径内的盒马门店，需要在12小时内完成从采摘到上架的草莓直供。最后，盒马会员可以轻松的在门店或盒马APP上面，下单购买这些草莓。

这个业务的全链路流程，妙处在哪里呢？

1、对于种植的农民，以及产果的农田来说，盒马和中化的订单式农业，提前锁定的需求（当然还没到锁定订单的程度），让盒马给到基地种植的极大生产确定性。只有确定性的零售和订单集约生产，才能对以下三个确定性的生产要素——农民种植户的劳动时间、农田的产出规模、种植周期的刚性时效，达成确定性的生产效率和利益保障。

2、对于中化集团来说，以上三种确定的生产要素，作为一个相对分散化分布的现状（农民个体化、农田全国化），尤其是农民种植户的劳动力整合；以及整个草莓的农业种植技术的标准化指导、培育和控制，需要中化集团这样一个大型农业集团做全新生产关系的整合平台。

3、对于盒马来说，以上各方努力出来的成果——农产品（草莓），就具备了盒马零售品质和销售气质，能够在销售端让盒马不断上架全国独一无二的高净值特色生鲜品。然后在供应链端，盒马基于数字化的供给能力，全程精确计算配置草莓从田间到消费者的“新鲜”流通链路和时效。并充分满足盒马已有的高净值消费群产生的盒马线上线下销售力，完成农产品（草莓）向终端消费者的最终零售。

4、对于消费者（盒马会员）来说，这叫“云购物、云旅游”。什么意思呢！农产品生鲜这玩意，既然高度和产地相关（盒马也在低调的研发人工养殖种植），特色的农产品分布在全球各地。以往的消费者想要吃到新鲜的农产品，要么是不那么“全鲜”的急冻品（沃尔玛今年还和盒马打过一场鲜活和冰冻的嘴炮仗），要么就是要花费巨资亲往当地尝鲜。

现在葲荭草莓这个案例的供给流通“新鲜度”，等同于消费者住在草莓农田旁边。

当然，消费者不可能住在农田旁边，也没这个必要。但是盒马要是通过数字化重塑农产品流通链路，通过订单式农业再造新农业的供给和消费，那不就是让消费者住在全世界新鲜特色农产品的源头基地感觉吗？云购物、云旅游，就是这个“全球生鲜所闻所见即所得”的意思。

盒马的订单式农业价值，体现在上半程的供给，体现在下半程的消费，其实一举将农民（农田的权益和种植者）、基地、中化集团、盒马、消费者，整条链路的所有利益关系和效率，全新得到组合和升级。

02.盒马版“新农业”

刚才说到盒马的“云旅游、云购物”。其实草莓这种水果，以前可不就是这么玩的。

十多年前开始，全国很多城市的周边，大多都有草莓集中种植区。每到春节前后（北方产区能到春季后），这些草莓种植区总会推出一项旅游项目——草莓采摘游的农家乐。

消费者开着车，带着一家子，趁着天转暖，踏着春，采着草莓，吃着火锅（盒马也有火锅），多好。那些基地里售价偏贵的草莓，因为消费者感觉顺便也旅游了一次，亲近了大自然，也不觉得那么贵了。

你看，当中国零售业的数字化创新，尤其是今年流行的买菜业务，还在纠结“到家”或是“到店”的时候。人家农民兄弟，十几年前就玩出了非常前瞻的新农业模式——到田。

草莓这种农作物，作为盒马和中化集团的第一个合作品种，别看很复杂，其实很合适。

图为葲荭草莓基地的全景图

草莓这种水果，属于高度季节性的经济农作物。不仅种植周期不算太长，还能一季多收（当然也没多到韭菜那么夸张）。春夏、秋冬两个半年种植期，可以在一个农田产出两种农作物。

盒马和中化是这里面最关键的两个角色。盒马的部分上述已经表述很多（下文接着说），中化在其中扮演着很重要的技术指导方，生产关系（基地集约化生产）再造的组织方。

因此，盒马+中化，为了放大盒马的订单式农业，数字化升级农业的大产业计划，盒马需要更多盒马+X组合。这个X，不仅是一个个中国的类中化集团的角色，不排除还会有全球各国的类中化集团角色。

盒马是零售终端，它在这条数字化农业的漫长链路再造当中，是以数字化为驱动力，以零售能力为闭环条件，以链路重构的主导者和推动者，完成了这条新农业的道路探索。

侯毅自从创立了盒马，为了看生鲜品种，从没间断过亲自前往全球生鲜产地的源头基地考察。

他会去福建看大黄鱼；去湖北看小龙虾和藕带；去黑龙江看大米；去山东看牛肉；去海南看芒果；去北极圈养殖区看深海海鲜；去非洲卢旺达看辣椒……

湖北的小龙虾类似现在新供给很流行的概念——产业带；类似山东淄博的纽澜地牛肉（盒品牌之一），类似同样流行的概念——品牌工厂。

中国此前农业有个大概的特点：适合盛产主粮的地区不适合水果；适合种树的林区不适合农业；唯独蔬菜最皮实，常规品种的蔬菜怎么都能种植。每家每户的阳台，就是一个微型蔬菜大棚。

盒马的订单式农业，结合中化集团这类农业科技大型企业，就是为了打破这些此前农业分散化、低效化、低端化、低附加值化的现状。

侯毅对此有过很具体的理论阐述：“盒马第一次实现了把源头最好商品，通过最短供应链送到消费者手中，通过盒马全球直采能力送到消费者手中。把供应链中间环节全部去掉，已经推出了盒马帝王蟹、大龙虾、小龙虾等品类。而且直采之后，盒马还具备了巨大的价格竞争优势。数字化升级农业，不但是技术创新，更是商业模式创新和供应链的重构”。

“还有，只有新制造和新零售完美地融合在一起，新制造的商品才能通过新零售，快速有效地送到消费者手中，盒马的新制造就是新农业。新农业跟新零售、新消费完美地结合，我们认为它是未来一个巨大的蓝海市场”。

当然，这个前提的基础，不得不提这是已经完成整个零售业内部作业数字化，以及零售业态创新多元数字化的盒马，才敢落地的长远计划。

侯毅把新农业，当作一个未来巨大的蓝海市场，这句话可以看作盒马现在就在谋篇布局数字化农业，订单式农业的总体战略出发点。

一个零售企业，尤其是生鲜零售平台，可以不触碰上游生产端，照样能做生意。但是如果敢于触碰了，还触碰成功了，这个零售企业因为再造整条链路，整个农业生产关系，整个农产品供给和流通效率，它在生鲜品的未来红利收割的规模，也是不可思议的。

这就是盒马要对新农业下决定探索到底的原因。

本文来自微信公众号“零售老板参考”（ID：lslb168），作者 万德乾