“原始的产品和想法有多伟大并不重要。如果你不能做出一家好企业，产品将无法持续生存。”

很多产品导向型的创业项目' class='c_blue'>创业者都过于痴迷产品优先的思路。但是，仅关注产品不仅会让你目光短浅、增长受限，还可能会引发更多的错误，从而让最有前景的想法也付诸东流。

摆脱不了产品创始人的经典幻想

“产品开发好了，客户自然就来了”

产品创始人拥有许许多多的超能力。但这并不意味着你能完成从“项目”到“企业”的过渡，成为“值得投资的企业”甚至“独角兽”。

记住：项目和企业之间容易被遗忘的区别在于“变现能力”。

而企业和值得投资的企业之间的区别在于能否扩张。

而从值得投资的企业到赚大钱的甚至是独角兽规模的企业，则不仅需要上述要素，还需要整个团队的良好运作和每一步都有正确的决策。

事实上，成功公司往往先找到购买者，再逆向操作。而不是先发现问题，再去寻找愿意为解决问题买单的人。

没有尽早测试支付意愿

不要因为太过自命不凡，而忘了把财务因素及用户支付意愿作为产品设计的前提。总而言之，你必须在产品开发早期就进行支付意愿测试，这样才能避免走冤枉路、花冤枉钱，否则只是证明了产品的失败。

即使你的产品令人垂涎，设计完美，但这真的不足以让客户克服对未经推敲的价格的抗拒。我们经常会这样问创业者：

团队知道客户企业里谁才是具体的买家吗（某个特定的人或者角色）？是否能成功与之接触？

购买者的购买决定是出于哪些考量？

有哪些潜在障碍会阻碍这笔买卖？（包括采取新方案上的困难、缺乏明确的预算、太长的交易周期以及使用惰性——惰性往往也是很大的障碍）

你的价值主张可以帮助克服上述障碍吗？（要起到10倍而不仅是双倍的效果）

为了解决用户问题

而不是消费者痛点

才提出解决方案' class='c_blue'>解决方案' class='c_blue'>解决方案

由于你过度专注于解决目标用户的问题，有时候你会忍不住跳过验证环节——是否存在消费者痛点？——这一步骤。而痛点才往往是人们愿意花钱解决的问题。这一错误的症状之一，是把“这个问题急待解决”这句话用作推销辞令，同时却没有明确哪些人有解决这个问题的预算。

这就是真正的问题：变现能力不会在之后自己从天而降。

潜在用户或许会对产品承诺或者产品的早期版本赞叹不已，但是，如果他们不肯为之掏腰包或者花时间……那么，“但是”后面的话是什么就无所谓了。

只要你解决了消费者的痛点，为你的想法找到市场的问题就已经解决了大半。我不需要反复重复，仅仅这样说就足够了：产品设计阶段的调查如果忽视了市场，到头来受伤的肯定是你自己。

不知道销售周期有多长

不妨花上几个用户测试周期的时间来理解买家角色（buyer persona），这会让你受益匪浅，对于了解采用曲线、为公司聘用哪些员工及从哪里获得资金都至关重要。根据我之前创业的经验，一项交易从开始到结束所花的时间平均要14个月，这么长的时间阻碍并且最后完全扼杀了公司的增长。

最重要方面包括：购买者具体是公司里哪个人，由谁做的决定，其决定受哪些因素影响，以及整个决策过程和购买周期要花多长时间，最后一点是重中之重。也就是要搞明白，符合实际的预测销售周期是多长？如果创始人无法回答这些问题，我不认为他们做好了销售的准备。

要记得，对待销售过程本身也要像对待反复迭代和测试的产品那样，去验证。

销售周期决定了真正证明你的价值主张之前，你要等待多长时间。但潜在的、也是更为重要的成本则是你的学习曲线。

关于最小化可行产品（MVP）的误解

基本上，如果你老是让你的工程开发团队返工，让他们“往产品里再多加一个功能，就会有人来买”，那么你的初创企业是臃肿的而不是精悍的。MVP意味着产品已包含最基础的功能，仅仅这个功能就足以吸引消费者购买。而关键问题在于，是否有能力判别出能让消费者愿意付费的关键功能，而不是其他一些无关紧要的功能。

建议处在种子前和种子期的创始人，在A轮融资前应该更关注于最优化销售，而不是产品。除非他们有特别让人感兴趣、特别独特的核心技术，否则极少人会因格外关注产品路线图开发而拿到融资。反之，获得融资之后的创业者绝对有必要细心打磨其产品路线图。

当然，总有些与之不同的例子。在某些更加成熟的技术领域，如果你发现自己的MVP没能吸引大笔融资，那么，与其为其添砖加瓦，还不如推倒重来或许更有价值。

设计企业时没有顾及采用曲线

如果不了解用户对你产品/服务的采用曲线，创始人就很难设计出企业未来发展的成功之路，犹如盲人摸象。客户数量增加将绝对影响企业的支出和人员招聘（比如销售周期的长短将决定你应该聘用多少销售人员，聘请何种销售人员），因此，极早开始考虑采用曲线十分重要。

为此你需要思考以下问题：

你的产品是免费增值的还是付费的？

你会进行内部销售还是花钱争取用户？

客户第一次体验你的产品时，是深度体验还是浅度接触？

就以上问题，不同的答案会产生不同的用户采用曲线，对创业团队的要求也不相同。

比如一个SaaS服务团队，他们试图推广一款设计良好的、应用在企业内部的生产力工具。遗憾的是，这款产品更像是维生素这种非必需品，而不是止痛药那样的救命药。它属于免费增值类产品，客户可能在试用很长时间后才会慢慢喜欢它，不会马上付钱。而且，他们也没有计划做免费增值展示，而是期望通过改进营销和客户支持水平，缩短自己的采用曲线。因此，他们的烧钱率火速上升：花大钱雇了六名全职工程师，却只有一名销售！

没有瞄准市场白地

创造全新的产品，解决目前竞争对手的短处，这种想法很棒。但对于那些现有参与者已经拥有某种优势的技术市场，要承认挑战巨大。市场后来者要面对高昂的客户转换成本，而创新者有时低估了客户企业决策者的惰性。

现实是，要取代传统巨头会付出很大的代价，如果你只能凭借少数产品维度独树一帜，那么大型企业可能就会推出类似的制胜产品，让你失去独家绝活，然后你只能收获到那些不满意大企业服务的少部分客户而已。

你应该了解：自己产品的独特性是否足以让现有市场用户转向使用你的产品？假如你打造产品的基础是与众不同的用户范式、对痛点的不同理解或赢得客户的不同方式，而不仅是更强的产品特色功能，可以肯定，你挤走巨头对手的几率会高得多。

和了解产品独特性相比，更重要的是了解自己企业的战略，搞清楚你要投身的市场未来会变成什么样。

因此，虽然已经很难找到市场白地，但要想建立一家规模庞大的巨头公司，仍然要设法这样做。假如你对自己以小博大的能力很有信心，请不要退出斗争——留在战场上拼杀吧，确保自己不要跌入以上陷阱，世界正拭目以待。